观点 | 出版社做在线教育的那些“坑”

商务君按

明博教育是具有出版基因的互联网教育企业，旗下产品“优课”教学应用系统在160多万教师中使用，为业界瞩目。本文是明博教育研究院院长高飞对出版机构做在线教育产品的一些思考，分享给同行。

2013年资本市场的介入，使得“在线教育”市场火热异常。大型教育出版企业开始积极探索和布局在线教育。在新模式的积极探索过程中，在线教育与纯互联网行业的许多不同之处亦有所体现，深“坑”暗藏，值得思考。

“生活态”与“工作态”之别

大多数互联网企业做产品的目的在于如何去突破生活中的点点滴滴，从而让生活更便利，与之相应的产品经验自然也留于日常生活领域。这种生活中的点滴，比如聊天、打车、购物，我们称之为“生活态”。对应的，人们在工作中的场景，我们称之为“工作态”。而与教育相关的业务，更多体现为“工作态”。

在生活态中，约80%的人会积极参与，20%则没那么积极。而工作态往往相反，通常认为，20%不到的师生才是积极主动学习的人群。

因此，生活态中互联网产品满足人们的需求相对容易，而对于工作态中的产品，需要更加精准的切中刚需，并通过多种推拉手段，才能逐渐培养用户习惯，从而真正实现产品的应用。

比如企业ERP、财务软件、各级政府公文传输系统，除了其中业务流的刚需外，往往是通过行政强制手段，才能推动用户的真正使用。而现在的在线教育等工作态产品，还在采用奖励、返利等手段来拉动用户，以期培养习惯，形成黏性。

因此，在做在线教育产品时，如果企业完全照搬过去互联网公司总结的经验，则掉入了第一个坑。

客户与用户之别

客户，指对产品的购买或应用有决定权的角色；用户，指对产品直接使用的角色。

在互联网产品中，客户与用户通常是一个人，而在教育产品中，多数情况下，客户与用户不一致。互联网企业可以在用户的使用过程中，通过种种方式对其购买和使用过程进行了解和探索，获取客户与用户两者的喜好和意见，从而对产品进行修正和改善。

相反对大多数出版机构来说，由于忽略了客户与用户的区别，直接导致了一些矛盾的出现：一方面，天然具有客户资源优势，比如通过纸质出版维系的客户关系，往往会对产品设计人员的关注点有一定的诱导，从而对客户需求，而不是用户需求更具倾向性；同时，出版机构的传统业务部门往往不能及时转变思维，不能够提供免费的内容，直接影响了用户的体验感。

平台“坑”

在互联网企业里，目前规模最大的企业往往是做平台的，平台产品不仅利润高，而且更具产业链主导权。无论在互联网时代，还是之前的各个时期，平台的本质是通过连接业务的不同角色，给各方提供额外附加值。

互联网企业平台角色突出，而出版机构通过构筑平台的方式进入在线教育领域，汇聚的商户会显得比较单一，提供的附加服务也比较有限。作为一家出版机构，如果要想汇聚更多的内容提供商，往往会让自己陷入两难境地。如何在裁判和运动员角色之间进行权衡，是否亲自建设平台，是一个需要深入考虑的问题。

与互联网企业的同质竞争

携用户、内容、政策优势，出版机构难道不能同互联网企业争抢同一块市场？

这个问题的关键在于，上述优势资源，是否是该行业成功的关键性资源。如在有政策壁垒的行业譬如烟草及盐业，政策资源则是其成功与否的关键。那么对于在线教育行业，用户、内容及政策优势是其实现与互联网企业争抢市场并实现行业成功的关键资源吗？

目前，我国不少出版企业在考虑通过App等方式，尝试甚至复制互联网教育应用，进入在线教育这个广阔红海。另一方面，我们看看最近拿到投资的几家互联网在线教育企业，用户数量方面，均已上千万，数量级上，达到了出版机构拥有却不能亲自触及的线下用户数；内容量方面，上千万条的K12题库，超过了现有独立的任何一家出版机构；政策方面，在国家没有进行限制的前提下，其应用可以进入每一间教室及每一位学生的手机。

如何实现差异化竞争？专注于内容进行深度挖掘，还是舍弃短期红海竞争，通过关注10年后未来的长远规划实现弯道超车？这恐怕是另一个绕不过的坑。